Методи Георгиев е Изпълнителен Директор и Директор Операции на Центърa за споделени услуги на Cargill България
Господин Георгиев, честита награда „Бизнес лидер – Shared services 2017“! От колко години „Каргил“ работи на българския пазар и кои са основните й дейности?
За първи път клон на „Каргил“ в България е основан през 2006 година със седалище в София. В сърцето на дейността на веригата за доставка на селскостопански продукти в Европа, Източна Азия и Африка е търговията със зърнени култури и маслодайни растения. Фирмата е съсредоточена в обслужване на клиентите, на база на техните специфични нужди, като сегментира различни нива на обслужване чрез създаване на канали и изграждане на доверие с фермерите и с доставчиците. През 2013 година отворихме втори офис във Варна, в който специалистите ни по океански транспорт се занимават с уреждане на курсове по море и чартъри за „Каргил“ в глобален мащаб, координират посещенията в пристанищата, техническото снабдяване и агентство, като използва богатите си технически познания за оптимизиране на дейността по тези направления. През януари 2014 „Каргил“ разви нова стратегия за споделени услуги, която включва редица центрове за споделени услуги във всеки регион. София, България, беше избран за бизнес център на услугите на „Каргил“ за Европа, Близкия Изток и Африка. Ние назначихме повече от 900 човека, 800 от които осигуряват висококачествени професионални услуги в областта на финансите, транспорта, логистиката, стратегическите снабдявания и доставки и човешки ресурси. CBS София е постигнала впечатляващ темп на растеж и мащаб, управлявайки критични процеси и предоставяйки широко портфолио от висококачествени услуги със силен фокус върху ефективността и високи оперативни постижения, ориентирани към предоставяне на услуги от световна класа според Hackett с 65% надвишени ключови показатели по ефективност, на 18 чужди езика в 41 страни в EMEA в 6 основни области – финанси, логистика, доставки, управление на търговията, човешки ресурси и информационни технологии. Предлагаме и няколко услуги в световен мащаб. Служителите ни притежават значителен опит в широк спектър от бизнес услуги. 94% от тях имат висше образование, 65% притежават магистърска степен, 8% са сертифицирани по Lean Six Sigma. Благодарение на усилията си CBS София получи наградата „Център за споделено обслужване от 2017 г.“ от Българската Аутсорсинг Асоциация.
Как започна вашата кариера и през какви стъпки преминахте?
Започнах работа още като студент и като много други хора в средата на деветдесетте, търсех реализация. Имах късмета да се присъединя към голяма българска компания, която развиваше широка гама от дейности. Занимавах се с не твърде отговорна административна работа срещу добро заплащане. За съжаление по време на кризата през 1997 много от международните компании затвориха своите офиси и съкратиха персонал. По това време аз вече завършвах следдипломната си квалификация „Външна търговия и международно право“ и не виждах много възможности. Една от тях беше да се отдалеча от бизнеса и да започна работа като преподавател в Софийския университет „Св. Климент Охридски“. Останах там до 2000 г., а след това заминах за САЩ. Времето като преподавател ми даде прекрасната възможност да работя с много млади хора (някои от които бяха година или две по-възрастни от мен) с различни профили, инте- реси и специалности. Всекидневната работа със студенти е голямо удоволствие и ми даде възможност да погледна в бъдещето. През 2000 г. Спечелих зелена карта и заминах за САЩ. След като се установих там, имах възможността да завърша следваща- та си магистърска степен в университета в Денвър, тъй като работех като мениджър обслужване на клиенти в голям бизнес хотел („Адам Марк“ – 1225 стаи). Това ми даде нов поглед и усещане за бизнес средата. Който е работил в бизнес хотел, знае каква е динамиката там. В един и същи ден или седмица може да се сблъскаш с най-различни клиенти с най-различни изисквания. Предизвикателството да решите проблемите им на момента е огромно. Години по-късно, когато заедно с ръководството на „Софийска вода” трябваше да преструктурираме компанията и в резултат на това да поема оперативното управление на единния контролен център, опитът в управлението на кризи ми беше много полезен. Проектът включваше редица под- проекти, чието анализиране, организиране, изпълнение и приключване при достигане на конкретни резултати беше изключително удовлетворително. След няколко години оперативна и проектна работа в „Софийска вода” (по това време управлявана от United Utilities) бях поканен да се присъединя към екипа на HP като ръководител на GSD-Global Service Desk. HP е компания, която, особено по това време (2007-2011 г.), беше световен лидер не само в хардуера, но и в предоставянето на услуги за поддръжка. Години по-късно с бивши колеги от HP, които впоследствие заеха експертни и ръководни позиции в други компании, се обединихме около извода, че компании като HP са безценно училище за създаване на кадри, фокусирани върху процесите, резултатите, обективната оценка и управлението на удовлетвореността на клиентите. Наличието на големи международни компании в България, които отвориха своите центрове за поддръжка и обслужване (така наречените центрове за споделени услуги – ITO, BPO, Shared Services) не само позволиха на младите хора да се плаща добре. Големите операции на тези центрове обусловиха професионалното развитие и ноухау в България. Понастоящем в сектора работят около 50 000 млади специалисти, които предоставят на своите клиенти както услуги, свързани с транзакции, така и такива с висока добавена стойност. Това донесе на страната ни престижното трето място в света и първо в Европа като аутсорсинг дестинация за 2015 г. Тук искам да добавя още един факт. През последните години, благодарение на развитието на сектора в България и налагането ни като предпочитана дестинация, доведе до съсредоточаване на редица регионални и глобални мениджърски позиции в страната. Пример за това са големият брой компании, чиито регионални или глобални оперативни директори и кадрите по контрол на качеството се намират в България. Някои от световните компании дори напра- виха още по-голяма стъпка и преместиха централите си в България. Всъщност такова решение бе взето от Siemens Enterprise Communications за позицията на Регионален директор на центровете за техническа поддръжка за Централна и Източна Европа в България. За мен беше огромно предизвикателство да управлявам екипи в региона. С колегите ми успяхме да структурираме бизнеса, да използваме добрите практики за управление на процеси- те и да дадем възможност за развитието на млади професионалисти не само в София, но и на други места. Въведохме методи и позиции, които бяха имплементирани глобално в нашата организация и подобриха нашите услуги и комуникацията с клиентите. Натрупаният през годините опит от работата ми за големи международни компании и за организации, които поддържат глобални клиенти, е изключително полезен и в сегашната ми роля. В същото време всеки мениджър би се радвал да управлява дейност по ясно определени процеси, от една страна, и с млади хора, от друга. На позицията, на която съм в момента, имам късмет да работя с повече от 800 млади специалисти, които развиват професионализма си в центъра за споделени услуги на „Каргил“. Предишният опит, придобит от мен, ми позволява да ги подкрепям в тяхната работа и развитие, и заедно с колегите си да водя нашата организация в определена посока. С ръст на персонала от повече 400 души годишно предизвикателствата са много, но ние успяваме успешно да се справим с работата в екип, благодарение на ентусиазма на младите колеги и на професионализма на ръководния екип. Разбира се не на последно място е 150-годишният опит на „Каргил“ в развитието на успешен бизнес в различни сфери.
Кои са хората, ситуациите, предизвикателствата, изиграли роля за вашето развитие като лидер?
Вярвам, че бизнесът през първите две десетилетия на новия век се развива предимно в три посоки. На първо място, това е глобалният начин за създаване, развитие и управление на бизнеса. Има все повече глобални организации, които излизат от местната среда, като предоставят услуги на международните пазари и преди всичко са част от виртуалните екипи. Вследствие на това съвременната бизнес динамика рязко се различава от тази на управлението на бизнеса през миналия век. Очакванията за всички ни са много по-сложни, достъпът до информация е много по-бърз, връзката с клиентите е незабавна, а в същото време те имат достъп до много услуги – гъвкави, разнообразни и осигурени от различни доставчици. Все повече услуги са лесно достъпни, гъвкави и разгръщащи се. Третото предизвикателство е и най-важният ресурс в днешния бизнес. Това са младите служители, които са опора на много от световните бизнес лидери. Те изискват различен подход от традиционния използван през предходното десетилетие. „Поколението Y“ жадува както за знание, така и за бързо развитие. То изисква от вас да бъдете наблизо и да задържите интереса му, като работите върху нещо, което очертава бъдещето. Те са пълни с очаквания и това ги прави двигател на развитието. Изключително възнаграждаващо е да се работи с млади хора, които горят в работата си, но също така са ангажирани в обществото. Предизвикателство е да формирате такива хора. Има някои авторитети, които са ми по- влияли в началото на кариерата ми и дори по-късно и са ме оформили като лидер в сектора. Дълги години спортувах и дори известно време бях в националния плувен отбор. В спорта се научавате как да печелите и какво може да получите от загубите. Научавате, че има възможности, които няма да се появят отново, ако ги пропуснете. Аз много исках да бъда като моите треньори. И до ден днешен си спомням думите на треньора ми в националния отбор, който веднъж ми каза: „Ако не искаш, когато можеш, няма да можеш, когато искаш“. Уважавам този човек и до днес и помня голяма част от разговорите ни. Родителите ме подкрепяха в развитието ми като спортист, но ми дадоха да разбера, че в допълнение към една успешна спортна кариера, трябва да постигна и успех в бъдещата си работа. Те ме изградиха като човек, научиха ме, че съм си самодостатъчен, но и че трябва да приема семейството като основна ценност, която да създам. Учил съм се също така не само от хора, кои- то са ми давали познания, но и такива, които са ми помогнали да вляза в живота. По-късно на професионално ниво имах възможността да работя с някои вдъхновяващи ръководители. Един от тях беше директният ми мениджър в хотела. Друг управител, кой- то нарекох „Астрострат“, беше изпълнителният директор на „Софийска вода“ АД Кевин Старлинг. Той каза: „Аз съм финансист, не разбирам от тръби, но разбирам от хора. Работа- та ми е да преценя служителите и да избера подходящите за съответните роли.“ Разбира се, че не мога да не спомена Майк Маккаран, моят ръководител в HP, който не само ми даде шанс да изнеса дейността си навън, но и ми помогна да изградя увереност, че мога да създам съвсем нов бизнес. Разбира се, мениджърите ми в Siemens Enterprise Communications, както и в Cargill, днес играят важна роля в развитието ми като лидер. Всички тези хора са свързани и със ситуации, които са повлияли на развитието ми като лидер през годините. Като активен спортист имах възможност да видя примери за това как добавянето на силен член на отбора може да го издигне по-високо в класацията, но и как големият отбор, съставен от много и равносилни състезатели, прави отбора шампион. Едно от най-значимите последствия за мен и семейството ми след нашето отпътуване за САЩ през 2000 година, освен, че ми позволи да завърша магистратура по бизнес, беше възможността да работя в много различна среда. Бизнесът там е различен не само по своя мащаб, но и по начина, по който се управлява. Положих специални усилия да науча повече за така наречения Стейкхолдър мениджмънт.
Какви са трудностите в правенето на бизнес в България?
Не може да не споменем администрацията в страната – без значение в каква област. Особено що се отнася до бюрокрацията, и до скоростта, с която работи административният апарат. Много често изглежда, че неговата цел не е подпомагане на бизнеса, а по-скоро налагане на зависимост на бизнеса от администрацията. Не е ясно защо не можем да свържем електронно различните системи, така че всички промени да се записват незабавно онлайн. Усещането често е, че работата на администрацията е насочена към системата, а не към потребителите на услугата – сякаш за да покаже, че тя съществува, за да съществува. Друго голямо предизвикателство разбира се е наличието и развитието на квалифицирани кадри в страната. Имаме всички предпоставки за привличане на мащабни операции както в сервиза, така и в производството. В същото време не трябва да забравяме, че въпреки че са добре образовани и квалифицирани, ресурсите в транзита са ограничени в сравнение с останалите пазари. С други думи търсенето значително надвишава наличието на специалисти за бъдещи потенциални проекти.
Бизнесът у нас често се оплаква от липса на кадри…
Позволете ми да погледна на въпроса от друга посока. В България през последното десетилетие се наблюдава повишено търсене на персонал в областта на ИТ и Аутсорсинг компаниите. В някои отрасли на промишлеността и производството има недостиг на персонал, в туризма вече внасяме служители. Причината за търсенето на специалисти във всички тези сектори на бизнеса е, защото нашата страна е идентифицирана като надеждна дестинация за бизнес. Ние не сме типична евтина офшорна дестинация. България е определена като място за предоставяне на качествени услуги на разумна цена, където международният бизнес има достъп до достатъчно квалифициран персонал, за да отговори на стандартите на големите международни компании. Благодарение на добрата подготовка, бързото усвояване и ориентацията на процесите, младите специалисти в България дават увереност на големите компании, че могат да стартират мащабни проекти в страната ни. Тук идват очакванията за бърз растеж, който ще се сблъска с недостиг на персонал. Нашата обща отговорност – на бизнес, на правителствената и на образователна система, е да реагираме бързо и адекватно в тази динамична среда. Петгодишното планиране вече не е работещ модел и ние трябва да намерим достатъчно гъвкав модел за обучение на персонала, за да отговорим на нуждите утре. Не е практично да се планира обучението на специалисти за нуждите днес, трябва да сме подготвени да посрещнем търсенето след 5-7 години.
Как се гради екип на голяма компания?
Краткият отговор е отговорно. Отговорността при изграждането на голям екип е ключова за дългосрочното планиране на успешния бизнес. На първо място, ръководният екип изгражда корпоративната култура в съответствие с ценностите и визията на компанията. Местната организация не може да бъде успешна, ако не спазва принципите на компанията. В същото време трябва да се вземат пред- вид възрастовите и културни характеристики на екипа. Y поколението е поколение, което търси непрекъснати предизвикателства. Специална особеност за младите професионалисти в България е, че те виждат огромна възможност да се присъединят към големи международни компании като Cargill. Това им позволява да свържат собственото си развитие с развитието на клона в страната, но също така и с възможността да се изгради опит в голяма международна структура с различни видове дейности. Разбира се отношението към служителите, инвестирането в тяхното израстване и дългосрочното планиране на кариерното им развитие е от особено значение за изграждането на културата на организацията.
С какво „Каргил“ печели преднина пред конкурентите си тук и в чужбина?
Тъй като външната среда се променя постоянно, клиентите ни са изправени пред нарастващ натиск за ограничаване на разходите. За да им помогнем да отговорят на това изискване, ние се стремим да продължим да търсим методи за постигане на по-голяма ефективност. Правим го чрез няколко различни инициативи. Нашият споделен сервизен център в София е насочен към ефективността благодарение на своите невероятни професионалисти. Например екипът за стратегическо снабдяване и доставки използва своя опит, за да извлече конкурентно предимство за „Каргил“. Те гене- рират минимум 80% от косвените разходи на компанията, докато тактически купуват останалите. Така че се възползваме от това, че компанията е голяма и че прави поръчки на едро, като получаваме отстъпки от доставчиците и избираме най-конкурентно способните от тях. Разнообразните ни дейности обхващат широк спектър от индустрии, географски области и дисциплини, а служителите ни, освен че трупат опит, получават и възможност да се развиват – лично и професионално. Тъй като продължаваме да се разширяваме в световен мащаб, нашите различия – от нашата култура и навици на работа до стил на комуникация и лични предпочитания – стават още по-важни за бизнес стратегията ни и служителите знаят, че те играят съществена роля в нейното разработване. Ние предлагаме доверие, свобода и отговорност рано в кариерата на хората, което ги вдъхновява и ги мотивира и това ни отличава от конкуренцията.
Какво отличава българския пазар от останалите, на които вашата компания работи?
Както знаем, българският ИТ пазар се разглежда като един от най-динамичните в световен мащаб, поради наличието на центрове за научноизследователска и развойна дейност и Аутсорсинг компаниите и на големите ИТ компании. Освен това българската образователна система е известна с голям брой образователни институции, предоставящи техническо образование, включително софтуерно инженерство, информационни технологии и други свързани с ИТ сектора. Това ни позволява да привлечем местен талант с голям потенциал и от висок калибър. Също така, поради наша- та езикова учебна програма в рамките на образователната система, имаме предимството да наемаме служители, владеещи няколко езика. Както вече споменахме, младите професионалисти в България търсят възможност да се присъединят към големи международни компании като „Каргил“ и това е нещо, което работи в наша полза. В глобален мащаб е със своето огромно портфолио от дейности в 70 страни с около 155 000 служители, „Каргил“ ни позволява да предлагаме на екипа ни възможност за придобиване на междукултурни и бизнес познания и опит. Нашите служители по целия свят гледат отговорно на кариерата си и това им дава възможност да управляват бъдещето и съдбата си. Този глобален поглед, както и разнообразието на дейностите, ролите и възможностите ни позволяват да привличаме способни хора от висока класа не само на местно равнище, но и по света.
Трябва ли успелият човек да е мечтател? Какво е успеха за Вас?
За всеки един от нас е много важно да не спира да мечтае. Успешният човек превръща мечтите си в планове, осъзнава ги и продължава да мечтае. Мечтите дават светлина и щастие. До голяма степен това, което отличава успешните лидери, е, че те вдъхновяват. Те успяват да накарат други- те да мечтаят за тях. Добрият ръководител е истински възнаграден, когато успява да вдъхнови хората си и да им помогне да материализират мечтите си. Една от характеристиките на мечтите е, че те изглеждат отдалечени и трудни за достигане. Точно затова смятам, че е огромен успех, ако един лидер може да покаже на своите колеги, че мечтите им са постижими. Възможността да сбъднете мечтите си в началото на кариерата си, за да се чувствате успешни, има незаменима роля в професионалния път на младите специалисти. Усещането за успех е важно за всеки човек, по време на различните етапи от неговия живот. Успехът ми като състезател беше ясно дефиниран – да спечеля, да бъда най-бързият, да стана шампион и да помогна на отбора да се представи по-добре. Като мениджър смятам, че моят успех днес е успехът на екипа, който ръководя или с който работя. Определящото за успеха на екипа е да се постигнат поставените цели с удовлетворение, че те са плод на общи усилия. И в добавка на казаното дотук най-важният успех за мен ще бъде, ако моите дъщери с усмивка кажат, че съм най-добрият баща. Успехът е в баланса между семейно щастие и професионално развитие. Щастливият човек много по-лесно постига своите успехи на професионално ниво. Всички искаме да работим с щастливи и усмихнати хора, нали?
Коя е дългосрочната мисия, която бихте искали да изпълните в България?
Би било голямо удоволствие да се работи за по-добро приспособяване на образователната система за нуждите на бизнеса. В допълнение към бързо променящата се икономическа среда, мисля че образователната система трябва да включва и хора от бизнеса. Въпреки че напоследък някои университети привлякоха специалисти за преподава- тели, това все още не е достатъчно. Повече от 15-20 години огромен брой специалисти са натрупали опит в различни бизнес сфери в големи български и международни компании. Тези хора, лидери и реални визионери в бизнеса биха могли да подготвят практически студенти за бъдеща професионална реализация. Университетските програми в САЩ са най-добрият пример за такъв подход. Успелите българи в чужбина също трябва да имат място в различни програми като преподаватели. Вярвам, че образованието е в основата на задълженията, които моето поколение има към обществото. Наш дълг е да работим за равното развитие на регионите в страна- та. От една страна, е тъжно да видим все по-запустелите малки и средни градове. В същото време смятам, че все още има хора с опит в различни сфери на производството и услугите в тези градове на България. Бих искал да участвам в развитието на бизнеса извън София. Има добри примери за изграждането на няколко фабрики на водещи международни компании около София. Например в Ботевград. Нашият ИТ сектор (Аутсорсинг) води класацията с изграждането на центрове с общо над десет хиляди служители извън София. Това е мисията, в която бих искал да участвам. Но това е мисия, която изисква усилия- та на всички нас, които активно участваме в развитието на бизнеса в България. Ние имаме възможност не само да работим за регионалното развитие, но още повече да популяризираме потенциала на нашата страна пред нашите колеги, партньори и клиенти. Усилията в тези две посоки вървят ръка за ръка. В резултат мисля, че не само ще привличаме и развиваме допълнителни дейности, но и ще мотивираме нашите сънародници от чужбина да се върнат и да търсят нови възможности за реализация в България.
METODI GEORGIEV:
Executive Director and Operations Director of Cargill Bulgaria’s Shared Services Center
The successful person turns his dreams into plans
Mr. Georgiev, “Happy Business Leader – Shared Services 2017” Award! How many years does Cargill operate on the Bulgarian market and what are its main activities?
The first Cargill entity in Bulgaria was established in 2006 and is headquartered in Sofia. Cargill Agricultural Supply Chain EMEA is at the core of Cargill’s business and provides a range of services, grains and oilseeds merchandising. Cargill is focused on serving customers based on their specific needs, segmenting the customer service levels by origination channels and being trusted partner for farmers and non-farmer suppliers.
In 2013 we opened a second office in Varna, where our Ocean Transportation team runs the execution of Cargill’s global trades of physical vessel voyages and time charters, associated port calls, technical supplier and agency management using their extensive technical knowledge to optimize vessel performance.
In January 2014, Cargill developed a new shared services strategy that includes a number of centers to support our businesses in each region. Sofia, Bulgaria, was selected as the Cargill Business Services center for Europe, Middle East and Africa (EMEA). We employ over 900 people of which 800 are CBS employees providing high quality professional services to the company in Finance, Transportation and Logistics, Strategic Sourcing and Procurement and HR Solutions. CBS Sofia has achieved impressive growth rate and scale, managing critical processes and delivering broad portfolio of high-quality services with strong focus on efficiencies and operational excellence, externally benchmarked to world-class service delivery by Hackett with 65% overachieved KPIs, providing services in 18 foreign languages to 41 countries across EMEA in 6 major areas – Finance, Logistics, Procurement, Trade Execution, HR and IT. We also provide several services on a global scale. Employees hold strong expertise in a broad spectre of business services. 94% of the employees have university degree, 65% hold master degree, 8% Lean Six Sigma certified. For it’s efforts CBS Sofia has been awarded the „Shared Service Center of 2017 by the Bulgarian Outsourcing Association“.
How did your career start and what steps did you go through?
I started work during my student years. Like many other young people in the mid-nineties, I was looking for a realization. I had the opportunity to start working for a large Bulgarian structure with diverse business, working low-profile administrative work with good pay. What I had as ambitions was to do the next step in an international organization. Unfortunately, in 1997 there was a crisis, and many of the international companies either closed their offices or restricted the hiring and shrunk their staff. At that time I was completing my postgraduate qualification „Foreign Trade and International Law“ and I did not see many opportunities. One of them, however, was away from the business and was a lecturer at Sofia University „Kl. Ohridski „. At Sofia University I worked until 2000 when I left for the United States. Time as a teacher gave me the enormous opportunity to work with many young people (though some of them a year or two older than me) with different profiles, interests and majors. Everyday work with students is great satisfaction, but also the opportunity to be part of today’s look in the future.
As mentioned above in 2000, I left for the US, winning a green card. Having established myself there, I had the opportunity to complete my next master’s degree at the University of Denver as I worked as a Customer Service Manager at a large business hotel (Adam’s Mark Hotel – 1225 rooms). This gave me a new real look and touch to the business environment. Whoever worked in a business hotel knows what is the dynamics there, how in the same day or week you can serve many different and different guest / client profiles. The challenge of having to be able to give a face-to-face solution to the customer is enormous.
Years later, when we had to restructure the company together with Sofiyska Voda’s management team and, as a result, take over the operational management of the unified Control Center, my experience of crisis management was very useful to me. The project work on various projects added the pleasure of the created rhythm of analyzing, starting, executing and finishing with concrete results to the set goal. After several years of operative work and project work at Sofiyska Voda (at the time managed by British Water Utilities), I was invited to join the HP team as a GSD-Global Service Desk site manager. HP is a company that, especially at that time (2007-2011), is a world leader not only in hardware but also in providing support services. Years later, talking to colleagues from the HP, holding expert and managerial positions, we all unite around one opinion – companies such as HP are an invaluable school for the creation of staff focused on processes, results and objective measurement and management of customer satisfaction. The presence of large international companies in Bulgaria, which have opened their support and service centers (so-called Delivery Centers – ITO, BPO, Shared Services) not only enabled young people to pay well. These major operations enable professional development and know-how in Bulgaria. Currently in the sector employed about 50000 young specialists who provide both transactional and high added value services to their clients. This also resulted in our country winning the prestigious third place in the world and first in Europe as an outsourcing destination for 2015. Here I want to add another fact. In recent years, due to the development of the sector in Bulgaria, and our imposition as a preferred destination has led to the positioning of regional and global leadership positions in Bulgaria. The examples are many of the companies positioned their regional or global operating directors, quality control. Some of the global companies have even made an even bigger step – their HQs in Bulgaria. In fact, such a decision was taken by Siemens Enterprise Communications to position the role of Regional Director Operations for Central and Eastern Europe in Bulgaria. It was a huge challenge for me to manage teams in the region. Together with our colleagues, we managed to structure the business, use good practices for process management and enable the development of young professionals not only in the center in Sofia but also in other locations. We have implemented processes and roles that have become more global in our organization and have improved our service and communication with our customers. So the experience accumulated over the years, working for big international companies, for organizations that support global clients, is of exceptional help and in my current role. Working with clear processes on the one hand and young people on the other is the wealth that any manager can enjoy. In my current position, I am lucky to work with over 800 young specialists who provide their professional services to Cargill’s business. My previous one experience gained allows me to support them in their work and development, but also with my colleagues to guide our organization in the given direction. With growth of more than 400 people a year, the challenges are many and we manage to cope successfully with teamwork, the enthusiasm of young colleagues and the professionalism of the management team. Of course, last but not least is Cargill’s 150 years of experience as a successful business in various spheres.
Who are the people, situations and challenges that have played a role in your development as a leader?
I believe that business in the first two decades of the new century hides predispositions mainly in three directions. First of all, this is the global way of doing, operating and managing business. More and more we are all part of global organizations, going out of the local environment, providing services on international markets, and above all part of virtual teams. As a consequence, business dynamics are radically different from the dynamics of business management in the past century. Expectations for all of us are much more complex, access to information is much faster, collabo- ration is happening at the moment but also our clients have access to many services – flexible, diverse and provided by different suppliers. More and more services are „… as a service“; easily accessible, flexible and evolving. The third challenge is also the most important resource in today’s business. These are the young employees who are the backbone of many of the world’s business leaders. They require a different approach from the traditional to the previous decade. „Millennials“ are thirsty for both knowledge and rapid development. This generation requires you to be close to them and keep their interest awake by working on something they already think of what is next. They are full with expectations … and that makes them the engine of development. It is extremely rewarding to work with young people who are burning in their work but are also socially engaged, challenging to be the author of them. The authority that influenced me at the beginning of my career, and even later, my leadership was still the leader in the sector. For many years I have been sporting and for some time I have been part of the national swimming team. In sports, you learn how to win, but also what you can get from the losses. You learn that there are opportunities that will not happen again if you miss them. My coaches were the ones I wanted to imitate. To this day I remember the words of my coach in the national team who said: „If you do not want when you can, you will not be able to when you want.“ Even today, when I meet, I treat myself with respect and respect, and I remember much of the conversations in the past. My parents were standing next to me in my development as an athlete, but it was also very clear that, in addition to a successful athlete, I had to be successful in my future work. They built me as a person, taught me to be self-sufficient, to accept the family as a core value around to build. Also, the teachers have been to me not only the people who transmit knowledge, but also those who help you get into life. Later, on a professional level, I had the opportunity to work with some inspirational managers. One of them was my direct manager at the hotel I was working in. Another manager, who I call the „Astrostrat Manager“, was the CEO of Sofiyska Voda AD Kevin Starling. He said, „I’m a financier, I do not understand pipes, but I understand people. My job is to judge people and to choose the right people for the right roles. „Of course I can not help mentioning Mike McCarran, my a manager in HP that not only gave me a chance to outsource my business but also through my support and peace of mind helped me to build confidence that I could be stunned in a brand new business for me at that time. Of course my managers at Siemens Enterprise Communications as well as Cargill today play a significant role in my ongoing development as a leader. All these people are also connected with the situations that have influenced my development as a leader over the years. As an active athlete, I had the opportunity to see examples of how adding a strong member to the team could elevate it higher in the rankings, but also how the big team made up of many and equal racers makes the team champion. One of the most significant events for me and my family was not just personally our departure for the US in the year 2000. This allowed me to finish a business magisterium but above all to work in a very different business environment. Business is different not only in its scale, but also in the way in which it operates. I was also interested in learning about managing the so-called Stakeholder management.
What are the difficulties in doing business in Bulgaria ? We can not help but mention the administration in the country – no matter in which sphere. This refers to bureaucracy, the speed at which it works. Very often it seems like the administration is not aimed at helping the business, but rather it shows that the business depends on the administration. It is unclear how we can not connect the different systems into a unified electronic system in which all changes are recorded on-line at the time of change. The feeling is very often that the action is the administration targeting the system inside, not the users of the service – as if to show that it exists to exist. Another major challenge, of course, is the availability and development of qualified cadres in the country. We have all the prerequisites to attract large-scale operations in both service and manufacturing. At the same time, we must not forget that, although well-educated and skilled, the resources in the transit are limited compared to other markets. In other words, demand significantly exceeds the availability of specialists for future potential projects.
Does the business in Bulgaria often complain about lack of personnel? Let me give another perspective to the question. In Bulgaria over the past decade there has been an increased demand for IT and BPO staff. In some branches of industry and manufacturing there is shortage of staff, in tourism we are already importing employees. The reason for the search for specialists in all these sectors of business is because our country is identified as a reliable business destination. We are not a typical cheap offshore destination. Bulgaria has been identified as a location for providing quality services at a reasonable price, where the international business has access to sufficiently qualified staff to meet the standards of major international companies. Due to the good preparation, rapid absorption and process orientation, young specialists in Bulgaria give confidence to big companies that they can launch big projects in Bulgaria. Here comes the expectation of rapid growth, where the lack of staff appears.
Our common responsibility, business, government and education system, is to react quickly and adequately in this dynamic environment. Fictionally speaking, five-year planning is not a working model today, and together we have to find a flexible enough model for staff training to meet today’s needs and tomorrow. It is not practical to plan the training of specialists to the needs today, to be ready in 5-7 years.
How is a big company team built? The short answer is „Responsible“. The responsibility for building a large team lies in long-term planning for successful business. First of all, it is the management team that builds the corporate culture in accordance with the values and vision of the company. Local organization can not be successful if it does not follow the principles of the company. At the same time, the age and cultural characteristics of the team must be taken into account. Millennials is the generation they are looking for the continual challenges. A special feature for young professionals in Bulgaria is that they see a huge opportunity to join big international companies such as Cargill. This allows them to associate their own development with the development of the company in the country, but also the opportunity to build experience in a large international structure with different types of business and activities.Of course, the attitude towards the employees, investing in their development and the long-term planning of their career development is of particular importance in building the culture of the organization.
How does Cargill gain an edge over its competitors here and abroad?
As the external landscape continues to shift, our customers face rising cost pressures. To help our customers respond to that demand, we strive to continue driving for greater efficiencies. We are accomplishing this through several different initiatives across our businesses. Our shared service centre in Sofia is driving efficiencies through our high calibre people. For example, our Strategic Sourcing and Procurement team use their expertise to drive competitive advantage for Cargill. They source a minimum of 80% of Cargill’s indirect spend while tactically buying the remainder. So we are leveraging our size and spend whilst reducing the vendor base by selecting those best able to support the company.
Our diverse businesses span a wide range of industries, geographies and disciplines, and for our people this creates opportunities and experiences for them to contribute and grow – both personally and professionally. As we continue to expand worldwide, our differences – from our culture and work habits to communication style and personal preferences – are becoming even more essential to our business strategy and our employees know they play an essential part in that. We provide trust, freedom and responsibility early in peoples’ careers which inspires and motivates them and differentiates us from the competition.
What distinguishes the Bulgarian market from the other markets your company operates on?
As we know, the Bulgarian IT market is viewed as one of the most dynamic worldwide due to the presence of R&D and BPO centers of large IT companies. Also, the Bulgarian system of education is known for vast number of educational institutions providing tech education including software engineering, information technologies, and other IT related subjects. This allows us to attract high potential and high caliber local talent. Also, due to our language curriculum within the education system, we have the advantage of employing multi-lingual people who again are local. As mentioned previously, a real attraction for young professionals in Bulgaria is that they see a huge opportunity to join big international companies such as Cargill – so it’s a win-win for us in Bulgaria.
The difference for Cargill on a global scale is that with our global presence and wide portfolio of businesses, operating in 70 countries with some 155,000 employees, allows us to offer opportunities globally to our employees to gain cross-cultural and business knowledge and experience. Our employees worldwide are responsible for their careers and this enables them to drive their future and their destiny. This global reach and the variety of businesses, roles and opportunities, allows us to attract high caliber talent, not just locally but worldwide.
Should the successful person be a dreamer? What does success mean to you ?
Do not stop dreaming is important to every person. The successful person turns his dreams into plans and realizes them – and continues to dream. Dreams give light and happiness. To a great extent what distinguishes successful leaders is that they inspire you. They manage to make the others dream of them. When you work with a lot of young people, it is extremely rewarding if you can inspire them if you help them materialize their dreams. One of the characteristics of dreams is, that they seem distant and difficult to reach. That is precisely why I believe it is a huge success if a leader can show his colleagues that dreams are still achievable. The feeling of experiencing your dreams, in the beginning of your career, to feel successful has an irreplaceable role in the professional path of young professionals.
The sense of success is rational for every person as well as different in the various stages of his life. As a contestant, success has been very clearly defined – to win, to be the fastest, to be a champion and to help the team I am competing to perform better. As a manager, I believe that my success today is the success of the team I manage or work with. How to define success for the team – to achieve the goals set with satisfaction that they are achieves together. And in addition to what I have already said, the most important success for me would be if my daughters, with a smile, say to me that I am the best father. Success is in the balance between family happiness and professional development. The happy person and leader much more easily achieves their successes on a professional level. We all want to work with happy and smiling people, right?
What is the long-tern mission that you would like to realise in Bulgaria It would be a great pleasure to work on adapting the education system to meet even better the needs of the business. In addition to rapidly changing, I think the education system should include people from the business. Although lately there have been noticed professionals teaching in some universities, this is totally inadequate. For more than 15-20 years, a huge number of specialists have accumulated experience in various business areas, in large Bulgarian and international companies. These specialists, leaders and real business visionaries could practically prepare students and students for their future professional realization. University programs in the US are the best example of such an approach. Successful Bulgarians abroad should also have a place in various programs as lecturers.
Education is the basis of what I believe my generation has a duty to society. It is our duty to work for the even development of the regions in the country. On the one hand, it is sad to see ever more desolate small and big cities. At the same time, I believe that there are still people with experience in different spheres of production and services in these cities of Bulgaria. I would like to participate in business development outside of Sofia. There are good examples in the construction of several factories of leading international companies around Sofia, Botevgrad. Our IT (BPO) sector is also leading with the construction of centers with a total of more than 10,000 employees outside Sofia.
This is the mission in which I would like to participate. But it is a mission that requires the efforts of all of us who are actively involved in the development of business in Bulgaria. We have the opportunity not only to work in place for the development of the regions, but even more to promote the potential of our country to our colleagues, partners and clients. Efforts in these two directions go hand in hand. As a result, I think we would not only attract and develop additional business opportunities, but also motivate our compatriots from abroad to come back and look for further opportunities for realization in Bulgaria.
